Über 3B

Erfolgsbilanz

3B Scientific ist der weltweit führende Hersteller anatomischer und biologischer Lehrmittel für Wissenschaft, Ausbildung und Patientenaufklärung. Die hochwertige Qualität von 3B Scientific® Produkten, ihr günstiges Preis-Leistungsverhältnis und hohe Kundenorientierung bei Produktgestaltung und Auftragsbearbeitung sind die wesentlichen Faktoren des stetigen Erfolges. Und genau das ist es, wofür 3B steht: Beste Qualität, Bester Nutzen, Bester Service.

Im Folgenden einige übersetzte Auszüge aus Hermann Simon’s Buch "Hidden Champions – Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies", Harvard Business School Press, Massachusetts, 1996:

Intellektuelle Grundlagen für Globalisierungen Während, von einem oberflächlichen Standpunkt aus gesehen, das Erreichen eines globalen Geschäftsumfanges einfach erscheinen mag, war dieses jedoch für die "Hidden Champions" ganz und gar nicht einfach. Als kein kurzfristiges Ergebnis, muss es auf kognitiven und behavioristischen Grundlagen aufgebaut werden, welche die engen Grenzen des Geschäftes überschreiten. Unternehmenskultur und Sozialfaktoren spielen eine wichtige Rolle bei der Überwindung von Barrieren zur Globalisierung. Einige haben einen außergewöhnlich pro-aktiven Ansatz was das Sprachproblem angeht. (Seite 90)

Einige, lernten sogar Japanisch, wie Otto Gies es tat, Geschäftsführer von Paul Binhold, dem weltführenden Unternehmen im Bereich anatomischer Lehrmittel (Skelette etc.), welches den japanischen Markt erobert hat. Binholds Marktanteil in Japan beträgt über 50%. Binholds Katalog ist in 15 Sprachen verfügbar – der Katalog des nächsten Konkurrenten wurde lediglich in 3 Sprachen gedruckt. (Seite 91)

Es gibt außerdem Unterschiede zwischen den "Hidden Champions" und großen deutschen Unternehmen. Die Mitarbeiter letzterer finden es häufig schwierig, bei Meetings, Seminaren und Konferenzen in andere Sprachen umzuschalten, aber den "Hidden Champions", deren internationale Management-Meetings beinah immer in Englisch abgehalten werden, fällt dies leichter. (Seite 92)

Die Internationalisierung beinhaltet ebenso die sinnvolle Einbindung von Symbolen. Man fühlt sich oft unsicher, wenn man fremde Länder besucht und kleine Symbole können Sicherheit bieten. Tracto-Technik, eine führende Maschinenbaufirma, die horizontal subterrane Löcher bohrt wie eine Mole ohne offenen Graben, begrüßt ausländische Kunden, indem man deren Landesflagge hisst. Viele andere "Hidden Champions" praktizieren dies und ähnliche symbolische Aktionen. Ein Generaldirektor, der seinen japanischen Gästen die Wahl zwischen einem japanischen und einem deutschen Restaurant anbietet, stellt fest, dass diese häufig die erste Alternative bevorzugen. Während einer Geschäftsverhandlungen im Ausland fühlen sich Kunden oft wohler in einer gewohnten Atmosphäre. Auf ähnliche Weise müssen Produkte auf die Kundenwünsche im entsprechenden Land abgestimmt werden. Paul Binhold bietet Torsen mit japanischen Gesichtszügen in Japan an und in Afrika solche mit afrikanischen Gesichtszügen. Diese einfachen Angebotsmöglichkeiten werden häufig im internationalen Geschäft vernachlässigt. (Seite 93)

Zusammenfassung:

Die Diskussion hat gezeigt, dass die "Hidden Champions" wirklich globale Firmen sind. Sie betrachten die ganze Welt als ihren Markt und handeln entsprechend. Ihr globaler Erfolg enthält wichtige Lektionen für jede andere Firma.
  • Ein scharfer Blick für das Produkt, die Technologie und den Bedarf der Kunden wird mit einem globalen Blickwinkel auf Marketing und Verkauf verbunden. Diese 2-Säulen-Strategie basiert auf der Einschätzung, dass Kunden desselben Industriezweiges in verschiedenen Ländern dazu tendieren, sich ähnlicher zu sein, als Kunden desselben Landes aber aus verschiedenen Industrien.
  • Ein globaler Aktionsradius kann eine Marktnische groß genug machen, um Größenvorteile und Erfahrungskurve-Effekte produktiv nutzen zu können.
  • Erfolgreiche Globalisierung kann aus unterschiedlichen Motiven resultieren, aber sie sollte so früh wie möglich beginnen und schnell voranschreiten.
  • Es erscheint ratsam, direkte Kundenkontakte in Zielmärkten durch eigene Tochtergesellschaften aufzubauen; die Beziehung zum Kunden sollte im Idealfall nicht an Dritte delegiert werden.
  • Globalisierung kann das Risiko abschwächen, welches mit kleinen Märkten verbunden ist, da eine Firma ihre Produkte in vielen Ländern verkaufen kann. Aber gleichzeitig stellt die Globalisierung neue Risiken dar, wegen der ansteigenden Komplexität.
  • Eine Firma, die sich im Globalisierungsprozess befindet sollte offene Konflikte mit Wettbewerbern vermeiden und versuchen, die Konkurrenz innerhalb ihrer lokalen Grenzen zu halten.
  • Der japanische Markt kann geknackt werden, aber für nachhaltige Akzeptanz erwartet man in Japan exzellente Leistung, großes Engagement und hervorragenden Service.
  • In entstehenden Märkten ist es besonders wichtig, Erster zu sein.
  • Sprachliche Fähigkeiten, Reisen, Ausbildungsprogramme und internationale Erfahrungen bilden die intellektuellen und psychologischen Grundlagen für globalen Geschäftserfolg. Firmen können diese Grundlagen errichten, aber sie hängen zu einem gewissen Grad von der internationalen Orientierung ihres gesellschaftlichen Umfeldes ab. (Seiten 96, 97)


Preis, Wert, Service

Während die "Hidden Champions" ihre Leistungen den Bedürfnissen der Kunden anpassen, ist ihr Verkaufsschwerpunkt der höhere Wert, nicht der Preis. Der Service spielt ebenfalls eine wichtige Rolle bei dem zu liefernden Wert. Einige Strategien sind in den folgenden Aussagen dargelegt:

  • Unsere Verkäufe basieren nicht auf dem Preis.
  • Unsere Botschaft ist der Wert, nicht der Preis.
  • Die Qualität bleibt bestehen, noch lange nachdem der Preis vergessen ist.
  • Unsere Strategie ist wert-, nicht preisgesteuert.
  • Unsere Produkte sind ökonomisch, obwohl sie teuer sind.
  • Die Kunden geben für erhaltenen Wert 100% Loyalität zurück.
  • Wir nutzen unsere Position nicht aus, weil die Loyalität des Kunden wichtiger ist als kurzfristiger Gewinn. (Seite 113)
Nichtsdestotrotz, Paul Binhold, weltweit führender Hersteller für anatomische Lehrmittel, hat eine weltweite Preisgarantie: wenn ein Produkt vergleichbarer Qualität zu einem niedrigeren Preis erhältlich ist, trägt Binhold die Differenz. Und Fielman, europäischer Marktführer für Brillen, baute seine Strategie auf aggressiver Preisführung auf sowie hartnäckiger Werbung mit seinen Preisvorteilen. Aber auch diese atypischen "Hidden Champions" bieten gute Qualität. (Seite 114) Zusätzlich zur Abwehr aggressiver Preissenker, betrachtet Binhold die Aktion als wertvollen Weg, Informationen über die Konkurrenz-Preispraktiken aus aller Welt zu erlangen. (Seite 159)

Zusammenfassung:

Kundenbeziehungen sind komplex und häufig bringen sie beiderseitige Abhängigkeit mit sich. Die einzigartige Qualität der Produkte der "Hidden Champions" macht es für den Kunden schwer, sie zu ersetzen und der enge Blickwinkel ruft starke Abhängigkeit der "Hidden Champions" vom Kunden hervor. Solch eine Situation baut starkes Engagement auf beiden Seiten auf.

Eine gute Kunden-Lieferanten-Beziehung entsteht nicht allein aus Freundschaft und Gefühlen, sondern aus gesunden wirtschaftlichen Abwägungen. Wenn Vertrauen und langfristige Orientierung in einer Beziehung vorherrschen, können beide Seiten ihre Transaktionskosten wesentlich reduzieren. Während die "Hidden Champions" dem Kunden sehr nah sind, sind sie doch keine Marketingprofis. Im Idealfall sollte eine Firma beides sein, dem Kunden nah und Profi im Marketingbereich. Die Nähe zum Kunden betrifft die Leistung und Interaktion; eine Firma sollte gut in beiden Dimensionen sein. Nähe zu Kunden, insbesondere in der Interaktion, wird am besten erreicht durch direkten Vertrieb und eine flache Organisation dem Kunden gegenüber; und viel Kundenkontakt auch von Nicht-Verkaufs-Personal. Kunden sollten und können extrem wertvolle Informationsquellen sein. Das Sammeln von Marktinformationen sollte beides umfassen, Beobachtung und Befragung sowie unmittelbare persönliche Erfahrung, um notwendige Verhaltensanpassungen zu fördern. Direkte und regelmäßige Kontakte der Oberen Geschäftsleitung zu den Kunden sind extrem wichtig. Vom Erfolg der "Hidden Champions" lässt sich ableiten, dass es ratsam ist, Strategien auf Mehrwert und Service aufzubauen und nicht auf den Preis. Die Firmen richten große Aufmerksamkeit auf die Loyalität ihrer Kunden und nutzen kurzfristig weder ihre dominante Position, noch vorübergehende Preisspielräume aus. Exzellenter Service ist ein unbedingt erforderlicher Aspekt für Kundennähe. Besonders im internationalen Zusammenhang muss der Service weltweit und schnell sein. Während die räumliche Nähe zum Kunden immer noch eine bedeutende Rolle spielt, haben die "Hidden Champions" bereits damit begonnen, diese Begrenzung aufzuheben. Ein globaler Wettbewerber muss die Nähe zum Kunden erreichen, ungeachtet seines Standortes.

Obwohl diese Lektionen im Wesentlichen auf gesundem Menschenverstand beruhen, sind sie schwer durchzuführen. Kundenbeziehungen bilden einen wesentlichen Teil jeder wirtschaftlichen Transaktion. Beiderseitige Abhängigkeit und Vertrauen entwickeln sich nur, wenn beide Parteien ihren langfristigen, fairen Anteil aus einer Geschäftsbeziehung herleiten. Exzellenter Service erfordert die Nähe zum Kunden von jedem Mitglied einer Firma; von denen in einer Nicht-Sales-Funktion bis zur Oberen Geschäftsleitung. Die "Hidden Champions", die diese Nähe in einem außergewöhnlichen Grad erreicht haben, stellen ein hervorragendes Rollenmodell dar. (Seiten 116, 117, 118)